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降本增效:中国核电2018年降本增效成果显著
文章来源:中国核工业 日期:2019年05月23日

  在国家电力市场改革深入推进的新形势下,核电企业与其他电力企业一样面临电量消纳?#25512;?#22343;电价下降、效益空间收窄的局面。面对新形势,中国核能电力股份有限公司在强化安全生产、积极开展电力营销工作的同时,深化成本管理工作,有效控制成本、建立成本领先优势,进一?#25945;?#21319;市场竞争力,提高经营效益。一年内,中国核电单电成本?#20013;?#19979;降,组织全板块降本增效专项行动超过100项,创造效益超4亿元。

  组织引领:业商财全面融合的成本管理体系

  中国核电组织板块及成员公司按照“业务、商务、财务”融合的成本管理体系要求,成立由总经理任组长、总会计师任副组长,财务、商务、计划、维修、设备等部门全面参与的成本管理领导小组,制定并实施成本管理TOP10专项工作。“业、商、财”在成本管理中各司其职,分工协作,深度融合,共同推进成本优化:业务端推动业务流程优化、工艺技术创新、设备技术改进、信息技术运用等,以业务精益和技术创新驱动成本控制;商务端推动商务流程和库存管理优化、整合商务资源、推行集中采购,通过市场化手段降低成本;财务端细化成本核算、组织分析与?#21592;輟?#25366;掘降本空间,为成本控制提供方向。

  为筑牢“业商财”融合的成本管理体系,中国核电建立完?#39057;?#25104;本管理经验反馈机制,将成本管理纳入公司JYK考核体系,对流程优化和资源整合方面的成本优化工作进行专项评价,对在成本管控中见真招、出实效的先进集体及个人予以奖励;组织成本管理专家开展成本管理深度调研,对业商?#24179;?0名业务人员进行访谈,深入挖掘降本增效突?#39057;悖?#24182;形成专项报告进行经验反馈?#29615;?#24067;重点成本专项管理建议书,发现问题并提出优化建议,共同促进成本管理提升。

  文化建设:人人可为时时可为处处可为

  中国核电树立?#22253;?#20840;为前提的成本管理理念,强调“成本管理人人可为、时时可为、处处可为”。通过发布降本增效倡议书,强调降本增效是每位员工应尽之责,要求全体员工“从自身做起,从点滴做起”。组织党支部、工会、专项成本归口管理部门充分发?#26377;?#20256;?#25945;?#20316;用,通过内外部宣传、专题培训、专题讨论、征文及竞赛活动等,将安全简约的成本文化建设全面铺开,营造全员参与的成本文化氛围,增强员工成本文化认同?#23567;?/p>

  2018年,中国核电本?#23458;?#36807;组织合理化建议活动,号召全体员工打开思路,积极建言献策,寻找各领域降本增效突?#39057;悖?#26377;效收集合理化建议33条;通过组织实施,本部2018年创造降本增效效益600多万元。秦山核电公司落实?#23433;?#21153;人员走出去”,由总会计师带队,先后与公司20多个处室进行了访谈,以“大成本管理”为理念,与业务处室共同寻找成本管控的切入点、着力点和落脚点,在全公司?#27573;?#20869;开展“挖业务短板,查找浪费源”专项活动,发动处室结合本职工作进行降本排查,共收集办公管理、库存浪费、流程缺陷等各类浪费源200余项,并通过发布《工作推进报告》和《后续工作通知》等组织实施,协调各处室落实改进措施,全年产生经济效益990万元。

  精益管理:全员全过程全要素成本管理

  为了提升成本管控核心竞争力,中国核电推行成本精益化管理,将成本管控细化为基于经验、基于数据、基于预算、基于市场、基于价值链、基于业务整合以及基于共享经济七个阶段,确定了商务采购、合同管理、资产管理、共享管理、作业管理、造价管理、费用管控、决策支?#32844;?#20010;重点领域,?#32440;?#27573;分路径推进成本精益化管理工作开展,抽丝剥茧、层层铺开。本年度通过技术改进、采购优化、设备再利用、资金运作、管理创新、精简开支等降本增效专项行动,组织各单位在降本增效工作上积极主动作为,深入挖?#20445;?#21019;新创效,一大批降本增效优秀项目涌现……

  秦山核电在预算、立项等常规流程的基础上,从公司高层亲?#22253;?#20851;开始,进行压力传导,通过商务部门自身审查、和项目部门沟通及提交承包商委员会决策、总办会决策等各类形式退回51项(直接核减);通过组织大修综合性外委项目以及部分周期重复性项目的框架协议整合与招标工作,在提高效率、标准化的同时,有力实现价格管控,全年降低外委采购成本约2020万元。海南核电通过业财融合,在制定大修工期时,业务部门与财务部门密?#34892;?#20316;,测算最优燃耗成本,积极推动大修工期优化。通过对机组循环的分析,将二号机组第二个燃料循环停堆时间由2018年10月1日推迟至11月22日,使对应的燃耗需求减少。按照换料设计相关计算,相当于少装4组组件,全年节省燃料成本约3000万元。

  江苏核电通过创新脚手架管理体系搭建,以先进的数据通讯为依托,通过施工扫码、WEB系?#22330;?#31227;动应用、智能终端实现对脚手架作业过程的全覆盖管理,建立一个优化高效的脚手架管理体系。通过该项创新,将互联网电?#30001;?#30721;与标准化流程相结合,使项目需求人数减少约15人,有效降低外部用工成本,全年降低成本约120万元。

  福清核电坚定推进设备可靠性管理要求,试行“一机一人”机制,建立设备可靠性委员会,由公司主要领导管方向、定目标、抓落实。建立工作管控流程,开发配套记录单,做到有监督、有记录、有评价、有闭环。通过发布设备缓解分析报告,提升设备工程师能力,改善设备健康状态,指导设备管理工作,实现闭环反馈流程。通过对关键设备的?#20013;?#21487;靠性提升管理,机组运行水平明显提升,取得良好的经济效益。

  成本管控是企业管理永恒的主题,是提升企业核心竞争力的重要抓手。中国核电将持之?#38498;?#22320;深挖成本管控潜能,上下同欲,凝心聚力,同舟共济,从文化上、制度上、流程上、管理上、技术上加强引领创新,营造全员降本增效的良好氛围,落实国资委和中核集团过“紧日子”工作要求,为中国核电各项战略目标的圆满完成添砖加瓦。

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